百佳CEO专访丨恒安许连捷：持续变革，做好自己
恒安国际CEO许连捷在2017中国百佳CEO榜单中排名第27名。他认为，业绩最好的时候往往会掩盖公司制度的不足，如果CEO只看到今天业绩的辉煌，没看到团队、内部结构的问题和未来的路径，那是很危险的。
1998年，许连捷领导的恒安国际集团有限公司（以下简称恒安）登陆香港联交所。这家国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品企业，在上市后的20年间，给股东带来的回报超过50倍。与其他消费品公司不同的是，许连捷每隔5-6年就会对恒安进行一次较大规模的管理变革，恒安的业绩也随着这些管理制度创新而持续攀高。
目前，恒安在全国15个省市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。但是，数字化时代对传统渠道的冲击很大，纸业公司也面临行业竞争加剧与备受关注的可持续发展问题，接下来恒安的挑战不小。不过，许连捷在接受《哈佛商业评论》专访时，表现得从容自信，他分享了自己对恒安变革以及未来发展的思考，以下是本刊对恒安CEO许连捷专访内容的摘编。
HBR中文版：数字化时代的商业模式和消费行为都发生了巨变，为适应这种变化你对恒安做了哪些改变？
许连捷：市场在转型，企业也在转型。对于发展了30多年的恒安，目前渠道碎片化是最大的变化。围绕新的形势，我们战略性调整了整个管控架构，对原来的模式也做出了改变，对未来的发展战略也有一些调整。原来，集团是一个利润中心，现在变成了包含战略管理委员会、运营中心和共享中心的战略平台，我们内部称之为“三炷香”模式。而且，通过平台化的运营模式，整合内外部资源，使之能够更加高效地在碎片化的渠道中运用。
HBR中文版：恒安在2017年还实施了阿米巴模式？
许连捷：对。其实是平台化的小团队经营，我们把平台规则制定好，然后把权力交给团队的队长。队长采用内部竞聘的方式选拔，完成任务后，我们跟队长以及他的团队分成利润，超额的加大奖励比例，这些都是竞争的。所以，我们现在是内、外部市场化，运营经营市场化，后勤服务也是市场化。
HBR中文版：电子商务对于恒安有什么影响？
许连捷：对于我们的产品来说，网上购物的特点是邮包配送成本太高，并且多少会影响商品的感观体验。为解决这个问题，我们正在搭建“天网+地网”系统，其实就是把线上购物链接到线下，也就是在社区的中短途来发挥我们的优势，特别是我们终端网络的优势。接下来，我们会巩固我们的百万终端门店，但现在主要是强调效益而不是数量。每个社区有一个（终端门店）就够了。用户在线上购物后，我们可以在社区给客户配送，或者客户自提。包裹就不用了，既方便客户，又能保证商品的感观，这是共赢的。
HBR中文版：你会担忧行业的竞争加剧吗？
许连捷：其实，只要是市场经济，没有一轮的竞争不激烈，特别是在中国快速发展的过程中。恒安刚进入市场就直面跨国巨头的竞争。我们这个行业没有门槛，所以恒安是在市场经济的竞争中长大起来的。只要我们做好自己，能够满足消费者、客户的新需求，我认为没什么值得忧虑的。竞争是挑战，你做好了更是机会。我只注重把自己做好，竞争对手我们没有办法左右，但如果别人做得好，我会向他学习。
HBR中文版：你如何判断恒安选择的变革之路是正确的？
许连捷：就是市场接受、客户认同。如果你走了一条路，客户都抵制都反对，没人接受你，怎么能说自己是正确的呢？我认为正确与否还是客户说了算，由业绩数字来说话。
HBR中文版：纸业在可持续发展这方面一直比较受关注，恒安是如何看待可持续发展或者ESG指标？
许连捷：1996年，我们决定进入造纸行业时，首先就是问自己，能不能做到环保，不给社会带来污染。我们1998年在常州投产3万吨，当时行业已经有了很多大牌的竞争对手。我们能在竞争中取胜，就是恒安不管做什么事，首先都要考虑到可持续发展，如果不可持续，我们就不干。具体到造纸上，我们不单纯考虑到水排放，还考虑了热能的排放。这些热气是无色无味的，虽然环保方面对热能排放没有要求，但是我们认为热气挥发对大气是有影响的，后来我们的工程师就设计了一个热气罩，把气体回收再利用，它既能发挥热效应，又能减少对大气的污染，这对整个社会的贡献是很大的。
HBR中文版：你认为对可持续发展的重视，给恒安带来了竞争优势吗？
许连捷：当然，像刚才提到的蒸汽回收，其实这种做法的投资回报率是很高的。一小时一条生产线引下来的蒸汽就是200块钱。我们还很重视节能降耗，原来造一吨纸要消耗1000多度的电，现在我们降到不到800度，同样的设备，一是用的越来越久，二是电耗越来越少。正是因为可持续发展的理念推动着我们持续改进技术，减少排放减少能耗。
HBR中文版：恒安未来在产品或品类拓展上还有哪些潜力可挖？
许连捷：我们的定位是家庭生活用品。在平台化战略指引下，恒安未来定位了两个产业，一个是婴童产业；另一个是老人的健康产业，包括老年人的尿布护理垫，健康器材，护理药品等等。
HBR中文版：你觉得CEO最需要关注什么？
许连捷：我认为CEO不单纯要关注今天，更要关注未来。如果一个CEO只看到今天，满足于今天的业绩，那是很危险的。业绩最好的时候往往会掩盖公司制度的不足，如果CEO只看到今天业绩的辉煌，没看到团队、内部结构的问题和未来的路径，也是很危险的。
廖琦菁丨文 李剑丨编辑
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。
本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》中文版11月刊《恒安许连捷：持续变革、做好自己》
《哈佛商业评论·百佳CEO》
李剑jianli@hbrchina.org
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