恒安许连捷：抗疫女英雄身后的“中国护垫侠”
作者 | 张牧之疫情当前，全国的医护人员临危受命，奔袭湖北防疫一线抗击疫情。
这支援鄂医疗队由各省医疗一线人员组成，队伍中的护士往往数倍于医生，因此女性占大多数。
可让这些巾帼英雄们没想到的是，统一采购的物资包括米面粮油等生活必需品，生理卫生用品一开始却被忽视了。她们自己也没想到，从家里紧急驰援前线顾不上准备周全，可交通管制下的湖北，小小一片卫生巾，竟然无处可买。
一件防护服能穿上六七个小时，为了节省防疫物资，这六七个小时她们一刻不停地在感染区忙碌，期间不能上厕所，只好用保鲜膜“救急”。
“我是又心疼，又心急！”恒安国际集团有限公司总裁许连捷说。2月18日，当他看到了战疫一线的报道后，当即拍板：湖北防疫一线医护人员的卫生巾，恒安全包了！
恒安集团每月捐赠260万片“七度空间”卫生巾、20万个甜睡裤以及11万个“安而康”成人纸尿裤，根据湖北省妇联的集中分配方案，就近从恒安位于湖北孝感的工厂，直接送抵各大医院，送到“白衣女战士”手中。
许连捷还承诺，这种支持将一直持续到疫情结束，坚持到战“疫”胜利。他指示公司相关负责人：“要不计成本、不求回报，全力支援配合全国防疫工作。”
许连捷于1985年创立恒安集团，和印度电影《护垫侠》里的男主角对印度市场的启蒙一样，许连捷是中国卫生巾产业的最早启蒙者，全力支持湖北抗疫女英雄的他也当得起这一个“侠”字。
刚开始进入卫生巾市场时，许连捷也饱受非议，不仅村里的干部、店老板不理解，连女销售员都找不到，只能寄销。凭借过硬的产品工艺和诚信为本的经营理念，恒安才慢慢打开了中国卫生巾市场的销路。
在许连捷的带领下，恒安集团一直稳健发展，恒安在香港上市二十多年以来，在很多年份里保持着每年两位数的增长。2019年全年，恒安集团营业收入为224.93亿元，同比增长9.6%，权益持有人应占利润达39.08亿元。
经营企业40多年，许连捷一贯低调，身为恒安掌门人和第十届全国工商副主席，出差还是一个人拎着一个包就走了。2017年，恒安第三次改革在即，许连捷在全国分部视察阿米巴改革推进情况时，在机场候机厅吃泡面、斜靠着打瞌睡的照片被发到社交网络上，被网友称为最低调的百亿富豪。
许连捷告诉格隆汇，“他们经常说我是另类，但我们恒安做的是小本生意，一包纸巾几毛钱，一包卫生巾几块钱，利润是一点点省出来的。”
做着小处省钱的“小本生意”，许连捷连使用了二十二年的办公室都舍不得装修，却在驰援武汉上毫不含糊，截止目前，恒安集团已经累计捐赠物资和现金2000余万元。
该省的地方省，但能帮到别人的地方，一定不能省，这一信念的背后，是许连捷经营企业的底层信仰——乡土人情和契约精神。
恒安集团总部所在的晋江，传承了福建的传统，非常重视宗族乡情。纵观传统的礼治社区，人们对人情礼法的重视，减弱了其他社会规则的约束力，也导致了契约精神的匮乏。
但许连捷却是一个特例。可能是早年出国谋生的乡亲，带回了海外的经商理念，也可能是在管理恒安的过程中，摸索出了规则的制定经验，在乡情之外，他也非常重视规则的价值。
他自认为是一个经营者，但他的角色已经远远超出了单纯的经营者，他对股东、对员工的爱护，使他更像是一个大家族的族长。
两种看似冲突的经营智慧在许连捷对恒安的经营中相互作用，让恒安既有传统企业的人情味，又有现代企业的规范化。恒安很多员工工龄都超过了十年，但从他们的工作神态中，看不到一丝对工作的厌倦，仿佛恒安不是公司，而是他们的家。新与旧融合在了一起，这大概就是中国企业家兼容并蓄的智慧所在了。
当下，恒安集团的第三次改革已经进行到下半场，因为这次改革，已经半退休的许连捷不得不在2014年重新回到一线，带着团队一个区一个区地推进。生产、采购部门很快达到了预期，唯独销售改革成了大难题，因为恒安的品牌影响，销售部门对外一直非常强势，很难扭转思想。
“那我们就定好规则，不合格的坚决淘汰。”对规则和人性的洞察让许连捷并不囿于改革一时的成败，也不灰心于员工的不合作，他了解并宽容人性的弱点，同时善用规则去运转这个拥有2.4万名员工、年营收过两百亿的家庭生活用品帝国。
以下是格隆汇对许连捷的访谈实录，我们将以第一人称自述的形式，为您揭示这位卫生用品帝国创始人的经营智慧。
以下全文为许连捷先生自述：
1
“那些花架子我老许历来不干”
我这间办公室是1997年装修的，一直用到现在，看着还挺顺眼的。很多人跟我说应该装修一下，我就问他们，“要是不装修办公室，影响不影响公司的生意？影响不影响公司的形象？”
他们说那倒是不会。我就说：“不影响那就不装，不要做形象工程，那些花架子我老许历来不干。”
企业家其实就是经营者嘛，我作为一个经营者，经营一天企业，就要算一天的效益，每一笔钱都要想想该不该花，花出去能起什么作用。
办公室装修那些都是次要的，我现在最关心的就是把这一轮变革推动下去，把公司的百年基业奠定好。
他们老说我是个另类，说：“你是全国工商副主席，出差还是一个人拎着一个包就走了，也没保镖、没秘书的。”
但是我要那些做什么呢？我酒也不喝，现在烟也不抽了，就喜欢吃个地瓜粥。我们恒安做的是小本生意，一包纸巾几毛钱，一包卫生巾几块钱，利润是一点点省出来的。
恒安一路走过来还算顺利，一直以来没怎么折腾，都很平稳。因为我做事不是只看今天，更多的是看未来，这条路能走下去我才干，不能走下去就不干，今天能让我赚多少钱我也不干。
不过现在消费趋势变化的确更快了，以前可以往后看五年，现在没办法看那么远，市场变化太快，反应必须要快，如果不快就会措手不及。
现在生意比起九十年代更难做，但不是没有机会。
首先是新市场的机会，我们原本准备到加拿大、澳大利亚设点销售，这些国家留学生很多，他们的卫生用品使用习惯和当地人很不一样，但是目标市场在哪儿，留学生的具体需求是什么，我们还要进一步调研。
另一个是印度市场，我们几年前就在研究印度，印度的卫生用品是很便宜的，很多在中国淘汰的产品放在那边还是属于先进的，我们也有计划在销售打开后，在印度建厂，参与当地市场的竞争。
还有一些品类上的机会，老年健康产业是一个，还有卫生纸也有机会，现在生活水平提升，一些专用纸的市场在慢慢打开。
只要用心去找，这个市场真的非常大，中国有14亿人口，有很多不同层级的需求。一定要掌握消费者的购买信息，研究新一代的消费取向和消费期望，然后做迎合他们需求的产品。
这几年我们的转型路走得有点慢，未来这些创新都要逐步快速跟上。
恒安原来是一个家族企业，当初上市也是想改变家族企业的这种面貌，跟国际接轨。但说实话，上市前有很大变化，上市后这20年的变化就很缓慢。这一轮的变革其实也是要解决这个问题。
恒安一直在不停地改革，但是“诚信、拼搏、创新、奉献”是恒安的经营之道，诚信是首要的，作为经营者心中要有员工、股东，一定要努力经营，再怎么变革，这种精神不能变。
2
第三次改革下半场
现在恒安正在进行的第三次改革（管理信息化改革），可以分成两个阶段，一是从2014年开始到2016年建成信息化系统，再就是目前的阿米巴改革。
在此之前，恒安三十多年里做过两次改革，第一次是请汤姆斯公司引入现代企业管理体系，第二次我们请博斯公司进行管理变革，为什么一定要进行第三次改革？
2013年，我们发现年轻人的消费习惯和以前的人完全不一样了，渠道越来越碎片化，很多专业渠道，母婴用品店、美妆店、药店什么都卖，原来传统经销商的渠道只剩下60%，恒安百万终端的优势已经荡然无存了。
市场变了，但是恒安还在用过去金字塔式的管理结构，等八九级的审批一层层批下来，黄花菜都凉了。
所以我们得放权给最前线的执行者，确保公司能对市场变化灵活应变，那组织架构就必须要变，把金字塔打扁，内部信息管理方式也要变，必须做到端到端可视化。
这次改革不容易，等于就是归零重构，十个员工里有九个想不通，为什么要放权？放权了还怎么做？放权了是不是会有巨大风险？所以，完成前半场信息化，组织、机制和流程的改变，反倒举步维艰了。
说实话，我没想到改革这么难，我觉得信息化改革已经改革过了，没想到阿米巴居然会这么难推行。
我本来是半退休状态了，因为这个原因，也回到一线。集团2016年度大会上，我对大家说：“我老许是六十几岁的老头了，财富对我来说，只是多一个零少一个零的概念，因为责任，让我回到一线，我会以三十出头的精气神参与进来，跟大家站在一起，一同推进变革。因为我相信，有恒安两千多个股东的支持，有大家的齐心协力，这场变革一定会取得成功！
2017年春节刚过完，从销售领域入手，我就带着团队一个区一个区地推。到2019年，生产、采购部门的工作都是对内的，很快达到了预期，就是销售的平台化小团队经营改革不是很顺利。
就是因为以前恒安的销售太强势了，整天跟经销商谈条件，思想很难扭转过来。这种时候，光靠阿米巴的理念是不行的，也必须做好规则设计，让奋斗的一线员工最终受益。我们就定好规则，不合格的坚决淘汰。
2019年上半年，整个销售团队几乎到了崩溃的边缘，直到第三季度才终于走上了正轨，2019年年底，公司还对销售区域做了重新梳理划分，对负责人进行了部分调整。
还有以前有权力的管理者，舍不得把权力放下去，总部的人原本负责审批，现在只负责审核，只要在规则范围内的都是前线人员的权力。那有的部门就觉得，“这还怎么干？”不跟你配合了。
好在现在生产端的效率已经提升了超过30%。有的工厂为了减少电力消耗，白天就靠阳光，参观通道、宣传栏的灯都关掉了。我问他们为什么不开灯，他们说：“许总啊，阳光就够用了，现在开灯用的是我们的钱，大家就能省就省。”
现在采购的费用也是一年少过一年，以前物流要占供应链4%的费用，现在不到2%。
3
用规则“挤”掉人性的灰
阿米巴在国内其实是没有可对标企业的。稻盛和夫的管理哲学很高深，但在中国不容易推行，因为他的哲学是利他的，阿米巴的巴长思想觉悟一定要高。
这可怎么解决？我就定好规则，减少模糊空间，定好一个数字目标，来弥补个人自觉性的不足。
因为没有经验，恒安一开始制定的规则不够完善，最近两三年一直都在补漏洞，发现一个补一个。但这个大方向一定是正确的，就要把权力交给一线的执行人员，充分发挥他们的才干，完成了目标大家共同分享收益。这个分享不是按比例就完了，它是梯度式共享，完成比例越高，大家拿的就越多，超额部分利润最高的可以跟公司五五分成。
规则一做好，员工就不会偷偷摸摸去占小便宜，他会按照规则为自己争取权益。销售的模糊地带比较多，规则制定的时间更长，但也一定能用规则约束。
阿米巴就是小团队平台式经营，我们以前把问题想得简单，就是没有考虑到巴长只顾眼前，短视是肯定会的，常说的“小聪明”就是这么回事。所以我们从2017年开始改了奖金发放的规则，奖励分三年下发，第一年你先拿50%，这笔资金就进入审计了，审计没问题之后再继续发。
老是有争论说什么样的企业管理模式是好的？我觉得，任何一个模式要适用于企业，能提升效率、降低成本、为客户服务增值，它就是好的。
客户服务没有增值，谁把钱给你？我么能到哪里赚钱？
我们必须要打破原来的大锅饭模式，用数字模型设定目标、设计薪酬，让员工都去奋斗。
我现在还不能说恒安的改革就是好的、成功的，等我们恢复到每年两位数的增长，我们再来谈。应该说恒安的改革没有出现大的风险，并且在过程中逐步解决问题，完善规则，梳理机制，提升效益，这是一个循序渐进的过程。
4
生意太好做，危机就来了
有部电影叫《护垫侠》，我儿子说电影跟我当时经历很相似。
那时候这个生意并不好做，国家实行汇率双轨制，轻工部进口材料的价格在汇率上就比我们低了一大截。如果当年好好做了调研，我恐怕不敢进这个市场。
那时候，我发现有个朋友的妻子以前用过卫生巾，回到上海怎么都买不到，就很坐立不安。你想想，这个产品能让人上瘾啊，就凭这一点，我觉得一定有市场。
跟《护垫侠》电影里的故事一样，那时候非议可就太多了。我们村长说我干这个事，还不如去当乞丐。杂货店老板不愿意卖我的货，女孩子也不敢来做我们的销售，因为她们家里人说，你卖那个东西怎么还嫁得出去。
所以我们一开始只能寄销，按成本价卖。后来，我们比较了轻工部四大定点厂生产的卫生巾，发现他们的产品喷胶工艺不够好，没有我们的胶粘得牢。就凭这一点，我觉得就能比它多卖两毛钱。
刚做卫生巾的那一年，由于产品销路还没打开，银行也不给我们民营企业贷款，到年底了甚至还欠着工人的工资。于是我就去找我以前的朋友和生意伙伴们去借钱，卖水果的，卖烟酒的，卖大米粮食的。让我感动的是，由于多年来的信用积累，这些商户朋友都愿意借钱给我，来帮我们渡过难关。
我至今都特别感谢一对周姓夫妇，经营大米生意，二话不说就将年底收到的货款，连同硬币零钱全都借给了我。那时候，没有抵押，也不用写欠条，大家认可的就是诚信的口碑。
九十年代，我们向国外供应商采购原材料，最开始对方连信用证都不接受，坚决要求款到发货。但是后来逐渐接受我们的信用证，他们在与恒安做生意的过程中，认可了恒安的信誉，和我们建立起了良好的互信合作关系。于是，从那以后我们就一个季度签一次合同，很多合作伙伴仅凭我们的一张传真，就可以把货先发给我们，90天后再结算货款，一直延续到现在。
随着我们诚信口碑的日积月累，越来越多的供应商甚至采用“移仓”管理的办法，直接将仓库设在恒安，我们需要多少原材料就直接提，90天后再结算货款。
慢慢地，买过的人都成了回头客，这个市场也打开了，广东、上海一些比较先进的城市开始接受。
那时候只花了三万块在安徽电视台播《八仙过海》的中间插播了一条广告，效果就很好。如果有更多钱做广告，市场应该打开得更快。
1993年，恒安的安乐卫生巾好卖到什么程度？在湖南工厂，有经销商用报纸包着钱带着刀子来买，“收钱还是收刀子？”逼着营业员给货，一张一百箱安乐的拿货单，到门口一转手就能赚1000块，一箱能赚10块。
那时候我在香港听说这个情况，心想，完了好景不长了。
我父亲教过我一句话，叫“以丰补歉”，种田有丰年有歉年，丰年粮食价格一定低，歉年价格一定涨。放在做生意上，就是要留有余地，光景好的时候也要量力而行。做企业，不仅要看到今天，更要看到明天及未来，这样的企业才能长久。
想到这里，我就赶快从日本进口新设备，从长条卫生巾开始转向护翼卫生巾。那时候长条卫生巾的设备不到20万，很多家庭作坊都能做，护翼卫生巾的设备要2000多万，原材料也要进口，恒安几乎是砸锅卖铁买了两台启动生产。
后来证明这条路走对了，1995年长条卫生巾就开始走下坡路，护翼的销量就上来了。
外界看我们，觉得恒安每次改革都是在企业发展到新高点的时候，公司内部也会有人不理解，说老板真是自找麻烦，但后来的成果都证明这些决策是正确的，就是这么回事。
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