职业经理人的变革经历（49）
三、 局部改革的失利11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30%，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门分了6个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。
不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。
王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。
因此DDK的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫打算明年将王兴国放到CNC车间花3个月时间进行专项整治。
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