品牌出海十年砺剑：反思、长大与蜕变

十堰宅男

作者：碧根果
这两年，能在 A 股市场高歌猛进的并不只有贵州某酒厂。
从去年 2 月开始，由两家海运巨头合并而来的中远海控迎来一波气势如虹的大涨，到 2021 年，曾经沉寂落寞的中远海控股价飙升数倍，市值一度突破 4000亿元，以至于被投资者冠了个“中国神运”的雅号。
这两年也是世界航运的大年，而航运业“井喷”的背后，则是中国外贸又一次抓住时代机遇，迅速发展的故事。
2020 年，我国外贸行业克服疫情不利影响，实现了一次“低开高走”。去年，我国货物出口总额达到 17.93 万亿元，贸易顺差 3.7 万亿元，值得一提的是，当年东盟首次取代欧美日，成为了中国第一大贸易伙伴。
与之对应，小米、安克创新等品牌也长大为新一代中国出海企业的标杆，围绕跨境展开的生意成为了创业者和投资人密切关注的下一个风口。
可回看历史，中国的外贸事业并不总是一帆风顺，十年前，中国外贸也经历过迷茫、困顿时刻。不过，危机是险滩，也是倒逼企业转型升级的试金石。在这个历史关头，新一代中国出海企业没有继续重复“压成本，多接订单”的模式，他们开始寻找一条更有挑战，却更激动人心的新路径。
01. 2008年前：短暂的繁荣

2001 年，中国加入世界贸易组织，外贸业的一个“黄金时代”就此来临。大小外贸企业在神州大地如雨后春笋般发展起来。
这一时期的外贸企业大体采用了代工厂模式 , 即国内加工厂承接国外订单，按单子出人出力加工产品的方式，无权过问卖什么、怎么卖。
凭借着极低的人工、地租和原材料成本，中国产品迅速占领了海外市场。
在名不见经传的河北保定白沟，本地商户靠着智慧和勤劳，硬是把小镇做成了全世界最大的箱包生产基地，据估计，世界上每五个箱包，就有一个来自白沟。
代工厂模式自有其优势，比如机制成熟、门槛低。但短板也显而易见。2002年以来，GE 家电每年有三分之一的成品采购在中国完成，众多中国白电厂商都是 GE 稳定的供应商，不过，这些代工厂的名字在全球却鲜为人知。
存在感不足尚在其次，代工厂最大的问题是，它在各个产业链中一些代工厂的利润率常年维持个位数，加之对市场缺乏了解，代工厂们抵御风险的能力很差。
只是在当时，并没有人在意这些潜在的危机，源源不断的入账掩盖了一切问题，只要蛋糕还在做大，这种模式就依然可以脆弱地维持下去。
而当短暂的繁荣迎头撞上来势汹汹的金融危机，一切都画上了休止符。
02. 2008-2016：摸着石头过河

2008 年 11 月，中国外贸形势发生逆转，出口总额同比下降2.2%，成为2001年7月以来首次负增长。到12月，出口总额降幅进一步扩大到 2.8%，依赖订单的民营外贸企业受到冲击。
危机当前，有人打起退堂鼓，而有些企业家却开始考虑怎么跳出舒适圈。
Vention总经理黄颂志选择做个破圈者，他在危机中意识到一件事，核心渠道不掌握在自己手里，就谈不上话语权。那怎么才能有自己的渠道呢？打造品牌。
他的想法与杜克大学教授 Gary Gereffi 的观点不谋而合，这位以研究全球供应链见长的学者把工业制造者概括为两类，一类是劳动密集、由购买者驱动的工厂（Factory) , 一类是享受超额利润，靠生产者驱动的厂商 （ Manufacturer ) , 两个词的英语语义很相近，但在供应链中的地位有天壤之别。
Manufacturer 的典型特点是,护城河足够高，牌子足够硬，它们成了制定规则的人；而大小代工厂就是 Factory，顶多当好“工厂做题家”，在终端市场永远插不上话。
2011 年，黄颂志便注册了自己的品牌 Vention，主做音视频配件、网络配件和手机配件。
是否做自己的品牌，解决了一个“要不要”的问题，而这些新品牌能否在海外市场立足，则还需要找到“能不能”的答案。
此时的中国企业，已经具备了升级转型的“内功”。代工厂时代建立的强大供应链成为中国品牌打造性价比和用户体验的坚实基础。
中国是全世界唯一一个拥有全部工业门类的国家，从培训工人到高质高效完成生产，中国的供应链在熟练度、敏捷程度和效率这些关键指标上已然炉火纯青。
有的快时尚品牌就练成了 “小单快反”的绝招，依托广东番禺的服装生产基地，品牌方可以快速打板少量新品服装，再根据销售情况确认是否跟单。这是过去只能搞一次性大批量生产的服装企业无法想象的。 而这种对生产能力、工人素质要求极高的操作，只可能发生在年产 450 亿件成衣的中国。
而中国商家们面对的外部环境，也在积聚一些有利条件。
首先，做品牌离不开和消费者打交道，而跨境电商给了企业一个触达终端消费者的机会。传统外贸是单一的 B2B 模式，信息、订单和资金都需要通过中间人在商家和厂家间流转。
到了 21 世纪的第二个十年， “跨境电商”的概念被更多人了解。包括亚马逊、 Shopee 等电商平台为企业更好地满足海外消费者需求提供了新的可能。
很多中国品牌也在这一阶段打响了自己的“第一枪”，美妆品牌 Focallure 就是其中之一。Focallure 创始人方星在创业之初就意识到，传统外贸的体系中信息壁垒太多。而互联网正好消灭了这些壁垒，且从 GMV 来看，To C 的跨境电商平台长大迅速，几经权衡，在2016年正式成立品牌Focallure时，他决定把跨境电商平台做成自己品牌的“主战场”。
另外，新兴市场国家的崛起，也让中国企业看到了欧美日以外市场的可能。
以东南亚市场为例，从 2015年开始，东南亚主要经济体（越南、泰国、菲律宾、马来西亚等）的 GDP 增长率均在 5%-8% 左右，同时，这些国家的基础设施、尤其是互联网基础设施建设也在逐步完善。
并且，相较于大部分发达国家，东南亚各主要国家均处在人口上升期，人口结构年轻。菲律宾的国民年龄中位数仅为 25.7 岁，而日本同一指标为 48.4 岁。
对中国企业来说，这些闪耀的数字背后，都是品牌开疆拓土的源动力。
03. 2017-2021：走上前台的中国品牌

从“接订单”到“做品牌”，很多中国外贸人完成了一次思维上的转型，而品牌要从默默无闻到被认可，则离不开商家持续不断地转型、试错、总结。
雷军曾说：“全球化急不得，一急里面都是坑。”事实证明，不论是由传统外贸转型品牌出海的企业，还是直接在国外打品牌的年轻公司，都要在长大的过程中经历重重考验。
对于黄颂志来说，这个考验叫“取舍”。同很多转型中的传统外贸企业一样，Vention 内部起初保留了 OEM 代工和独立品牌并行的业务模式，这样做固然稳妥，但当组织内所有资源都需要一分为二时，团队内部互相争夺和消耗的情形也就在所难免。
关键时刻，黄颂志认定，做品牌才是企业将来的发展方向，于是他毅然切割了原本十分赚钱的代工业务，把所有的资源投向自有品牌建设。在海外市场的布局上，黄颂志将东南亚作为了出海的第一站。而为了做好东南亚市场的渠道，Vention 选择了当时正在高速发展的 Shopee。
2018 年，Vention 正式入驻Shopee 的品牌商城Shopee Mall，黄颂志明白，做品牌一定要取得用户的信任，而取得信任最有效率的方法就是借助平台的口碑，让平台先替消费者把一次关。
事实证明，不论是舍弃代工业务，押宝跨境电商，还是入驻电商平台的品牌商城 ，黄颂志的决断都没错。入驻Shopee Mall之后，Vention 产品日益大卖，独立品牌带给公司的收益，已经弥补了放弃代工订单带来的损失。
“突破历史包袱” 是传统外贸企业在转型品牌出海过程中的必修课，而对于深谙各种新消费打法战术的年轻企业来说，它们要做的，则是在输出概念的同时，不断反思，总结一套属于自己的出海方法论。
和传统外贸企业相反，在 Focallure 问世的年代，不少新消费企业走向了另一个极端，它们把生产视作洪水猛兽，做品牌单靠几个爆款打天下，生产环节完全交给代工厂。短期内，流量生意还有小赚一笔的空间，但当流量增长放缓，代工生产的产品又没有差异化时，品牌间的内卷就不可避免。
Focallure 的创始人方星就观察到，在爆款红利退散后，一些竞品疯狂开打价格战，代工产品质量也一落千丈，指甲油越做越“轻量”，连化妆刷的刷毛都日益稀疏。
做大做强一个品牌，不等同于打造一两个网红产品，一个优质品牌的背后，往往是强大的产品力，而真正的产品力，是研发、生产能够跟着品牌战略随时调整，做到“指哪打哪”。
而安克创新就是走了一条靠研发提升产品力，再由强产品力拉升口碑的道路。2019 年，安克创新的研发人员突破 800 人，占公司员工总数的一半还多，研发费用率也大幅提升。而重研发的好处是，尽管安克的同类产品价格高于平均水平，但销量依然保持头部。
在看到产品力对品牌带来的决定性影响后，方星也开始在研发和供应链建设上投入更多精力。Focallure 自建了研发中心和工厂，这样一来，新产品打样的质量和效率迅速提升，品牌方对于生产全流程也掌握得更加精细，上下游还能根据市场的变化随时调整生产节奏。
而为了保证能及时有效地把美妆品牌的产品力传达给消费者， Focallure 通过与本地电商平台合作，作为快速试水市场的主要渠道。在东南亚市场，Focallure也已经入驻 Shopee， 平台的服务能力是Focallure在选择渠道时候优先纳入考量的。
东南亚地区岛屿众多，山川纵横，配送难度不小。而通过Shopee的物流服务SLS，Focallure很好地解决了跨境物流的痛点。在尾程配送上，配合多家物流商，SLS帮助Focallure将“产品力”不打折扣地传导给每一位用户。
当然，在海外做品牌，只有产品力也是不够的，想让海外消费者从用上一件产品到信任一个品牌，企业还必须做好本地化。所谓本地化，指的是在市场营销、渠道等等和消费者“近身接触”的环节，一定要非常贴合本地用户的习惯和需求。
比如，泡泡玛特在拓展海外市场时，就非常注重产品和渠道建设。泡泡玛特签约了一批海外潮玩艺术家，并且推出了专门针对海外市场的限定品，比如仅在日本发售的LABUBU招财猫吊卡。在渠道上，泡泡玛特也打了一套“组合拳”，通过线下零售店、快闪店、机器人商店，以及线上跨境电商平台及海外独立站渠道持续吸引不同市场的消费者。
作为一个主打年轻客群的品牌，人口高度年轻化的东南亚市场成为泡泡玛特出海的一大布局重心。在开设线下门店之余，泡泡玛特通过入驻电商平台Shopee，来实现线上人气的进一步开发，凭借自身的内容制作能力，再辅以 Shopee 平台上的直播和社交媒体渠道的站外引流，很快就吸引了大批追求新奇的年轻人。
经过转型、磨产品、钻研本地化等等艰难的摸索，中国的企业在品牌出海的道路上逐渐驾轻就熟。当各种基建日益扎实，后面的高歌猛进也显得水到渠成。
04. 尾声

从“生产者”转型“品牌方”，这是企业打造核心竞争力的必然选择。
与此同时，更多跨境电商平台也看到了中国品牌厚积薄发下的潜力，推出多项举措帮助品牌更好地服务海外消费者。以东南亚电商平台Shopee为例，2017年其上线品牌商城Shopee Mall, 并随后推出品牌专属的“Super brand day品牌日”、“10.10品牌大促”等专属品牌的营销活动，吸引了包括中国品牌在内的大批品牌玩家入驻，将更多优质的品牌产品介绍给当地消费者。
而同样身处这场变革中的企业，也不能只盯着触手可及，源源不断的订单。每一个海外市场都有万千的变化，机遇和挑战，想要行稳行远，企业只能学着自己去发现问题、定义问题、解决问题。
经过十数年的打拼，今天中国在消费电子、服装、互联网等领域，已经形成了一批优质的品牌，还建立了一套高效的供应链体系。而在出海这条路上，中国企业崴过脚，也趟过水，但到底还是看见了明亮的曙光。

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