去家族化的利与弊

猛然醒悟

来源：《家族企业》杂志

（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）

文： 郑宏泰 高皓

2000年5月，香港大学亚洲研究中心与中国社会科学院私营企业研究中心携手合作，进行了一项有关民营企业发展状况的调查，成功访问了1010位企业经营者，其中一个问题是询问受访者：“您最愿意把您的企业称为何种类别的企业”，结果发现29.9%受访者表示最愿意将自己的企业称为私营企业，希望称为民营企业的有26.7%，15.6%希望称为股份制企业，只有2.1%表示希望称为家族企业，25.2%则回答说称呼什么无所谓，余下0.5%提出其他答案。由此可见，只有极少数民营企业主希望自己的企业称为家族企业，这也显示出他们内心对家族企业这个称谓所存在的抵触情绪。

其实，家族企业应是人类历史上发展最悠久、韧力最强大的一种企业模式，这种模式的企业之所以具有特别顽强的生命力，是因其组织和经营上具有某些独特优势之故。但是，进入现代社会的200年来，尤其是管理资本主义(managerial capitalism) 兴起之后 (钱德勒，1977；钱德勒等，1985)， 这种模式的企业却受到各方严厉批评——华人社会的家族企业所受的批评尤甚，认为其保守落后、一无是处，应被抛进历史的垃圾桶。影响所及，不少本质上属家族企业的组织总是不愿以家族企业之名相称，更为严重的问题，是那些具才干与实力的人士，不愿加入家族企业为其所用，因而难免影响其整体发展。

说家族企业具有强大生命力或韧力，是因为这种模式的组织，具有与生俱来、无可替代的多重特点。一方面，由于家人血浓于水，凝聚力和向心力极强，因而可为光宗耀祖、家族荣辱祸福的使命积极打拼、共同进退；另一方面，由于家人之间信赖度高、同心一德，因而可在面对挑战和困境时互相扶持、照料。尤其必须指出的是，当社会组织或制度尚没完全建立起来或现代化之时，这种以血脉或家族为核心的组织，不但高度灵活机动、可信度高，更有助减低风险、提升竞争力，所以有很大的生存空间，在生意经营上尤其可以发挥突出效果，这恰恰解释了为什么家族企业能在人类历史上发展悠久，而且一直充满活力了。

不难发现，家族企业的运作原则，与自由经济理论可谓一脉相连。扼要地说，自由经济学派的核心理论，是相信出于自利考虑的民间企业经营者，在业务发展与应变上，总比政府或公营机构—即并非以自身利益为直接考虑者—更有效率，此即西方谚语所云“生母总比保姆更能照顾孩子利益”的精髓之处，亦是现代资本主义鼻祖的亚当·斯密，在其传世巨著《国富论》(一书中提出的，金钱主人总比金钱看管者更能管好金钱的观点和核心 。为了阐述这一浅白易明的道理，斯密这样说：“股份公司的业务通常由董事会处理。不过，股份公司的董事处理的是他人的钱财，而私人合伙公司的合伙人则纯是为自己打算。所以，期望股份公司董事对于钱财的用途，像私人合伙公司的合伙人那样周到，是徒劳的。因此疏忽和浪费，常常是股份公司业务管理上难以避免的。”(斯密，2006)

简单来说，斯密认为，自己为自己的福祉或事情打算是最好的，请人代劳，不但不会太周到，甚至会有疏忽和浪费。这便是美国学者詹森和麦克林日后提出的“代理成本”理论(agency cost)， 意思是那些透过第三者代劳的工作或事务，无可避免地会产生大小不一的费用。反过来说，若能自己的事自己做，则最具效率和积极性，此点可说是家族企业由家族成员主导，被认为是最能维护或考虑家族与企业利益的核心所在。

然而，在管理资本主义兴起，或者说现代化进程日见成熟之后，尤其是当不少初具规模的公司可以在股票市场上市集资——即为公众公司后，这些公司无论是组织、实力、问责及监督等不同层面上，均会发生前所未见的脱胎换骨，业务稳步上扬、不断发展，不久即可崛起为大型企业，甚至跃升为跨国公司，企业形象亦会随即有十分巨大的蜕变。

更直接点说，随着股票市场的不断发展，令上市公司与非上市公司之间有了日渐显著的公私之别。简单来说，公司上市后，由于有了公众投资者的参与，监管当局对于这些公司的规管和要求，自然更为严格，尤其强调公司账目及人事任命等，必须做到公开透明，更不用说问责与专业性了。至于非上市公司，则因依旧只是牵涉个别家族及极小数股东的利益，所以在监管要求时没那么严格。

由是之故，上市与非上市公司之间的形象反差也不断扩大：上市公司成为现代化、先进、实力雄厚、顾及公众利益，而且管理专业的代名词；非上市公司—尤其家族掌控者，则成为封闭、守旧落后、实力薄弱、偏重家族利益，而且管理混乱的代名词；两者的大小、强弱、优劣与新旧，从此便在这个简单二分化的对比过程中，被固化、定型，甚至不断被强化，进而令不少人—包括家族中人，将家族企业等同没效率、没表现，几乎属于一无是处的企业类别，所以不少家族中人想方设法地“去家族化”，摆脱家族掌控，藉以提升企业形象。

诚然，家族企业有缺点与诸多不足，但同时我们又不能否认其有不少无人能及、独一无二的优点，正因如此，当我们在考虑“去家族化”的行动时，便必须注意，不能如西方谚语所言“将婴儿和洗澡水一并倒掉”。更具体点说，不能在希望提升企业管治、强化竞争力或问责性的过程中，将家族企业独有的优点—例如成员的向心力强，对企业命运心神系之等—亦一同抛弃。

简单地说，在“去家族化”——尤其在家族成员退出核心领导——之后，在只属雇员的“代理人”领导下，如果家族与企业祸福与共的意识不再，为了光宗耀祖或是不可有辱门楣的斗志丧失，甚至是那种寄望企业能够世代相传、永续发展，所以必须积极打拼以图长存的观念难续，相信企业不但会失去发展动力，或是欠缺效率而回落，甚至会最终走向消亡。

或者说，当本来由家族掌控、经营，并由其承担一切风险得失、荣辱成败的企业，在失去家族色彩之后，公司的透明度、专业性、问责性，乃至于形象等，相信会有很大改善，但在“代理人”的领导下，是否可如家族领导时保持企业永续发展，尤其可在发展时平衡风险，不因追求自己任内业绩表现牺牲企业长远利益，则属长期备受关注的问题。

实际上，从一些大家族的企业传承与接班安排中，我们可以十分清楚地看到，以家族利益为先的家族企业，在某些发展阶段下，确实具有不少诸如效率高、决定快、经营较具弹性等特点，但当发展进入另一周期，或是社会环境有了巨大转变之后，又不能“食古不化”，依旧只有家族的一个声音与一个角度，而应配合时代脚步，利用现代金融和公司制度，藉以提升企业竞争力，也优化家族的传承手段。企业管理要更加借鉴“中庸之道”—家族对企业虽拥有最后决定权，但行政管理之权则应尽量下放给专业精英。另一方面，董事局不应全属家族成员，而应尽量吸纳有名望、受家族信赖和尊重的专业第三方人士。如此一来，才能令企业集各方之长，既能调动企业拥有者“作为自己金钱看管者”与企业命运一体、荣辱与共的积极性，又可招揽非家族专业精英为企业贡献更多的能量，从而让企业得以更为健康地发展下去。

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